無(wú)論跌至低點(diǎn)的市值，抑或是銷售計(jì)劃下調(diào)，日本電器的金字招牌逐步褪色已是不爭(zhēng)的事實(shí)。地震后遺癥，市場(chǎng)不景氣更像艱難歲月的導(dǎo)火線，索尼、松下們正在做的是幫助自身從衰退的業(yè)務(wù)模式中脫離出來(lái)。

“衰落”的日本電器

三菱、日立、東芝等等曾經(jīng)顯赫一時(shí)的日本品牌開(kāi)始逐漸淡出競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)，與此同時(shí)，索尼、松下、夏普都在尋求業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，以求重整旗鼓。

日前，索尼、東芝和日立宣布，與日本政府主導(dǎo)的投資基金——日本創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)公司簽署最終協(xié)議，成立一個(gè)叫日本顯示器的新公司，此舉標(biāo)志著三者正式合并旗下中小型液晶面板業(yè)務(wù)。在此之前，在中小型液晶面板業(yè)務(wù)上，日企已經(jīng)飽受韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣企業(yè)的擠壓。除此之外，索尼、松下已經(jīng)逐步開(kāi)始收縮液晶電視業(yè)務(wù)線。

在奧維咨詢公司副總經(jīng)理金曉鋒看來(lái)，“整個(gè)日系的動(dòng)向，已經(jīng)呈現(xiàn)出收縮的跡象?！?/p>

“收縮”幕后

在全球液晶電視市場(chǎng)需求放緩的情形下，飽受電視業(yè)務(wù)虧損的日企痛下決心全面收縮公司戰(zhàn)略。

作為電視業(yè)務(wù)調(diào)整的一部分，松下電器迫不得已推出了斷臂之舉，決定出售在茂原市的液晶面板工廠。在2011財(cái)年上半年業(yè)績(jī)說(shuō)明會(huì)上，松下電器首次對(duì)外明確宣布：針對(duì)LCD(液晶顯示器)整體事業(yè)，將會(huì)向非電視用途大幅轉(zhuǎn)換。

2011年11月，有消息稱，索尼也將考慮退出與三星的液晶面板合資企業(yè)，將其在液晶面板合資企業(yè)S-LCD中近半數(shù)股份出售給三星，增加外包業(yè)務(wù)，降低采購(gòu)成本，以此應(yīng)對(duì)持續(xù)下跌的液晶面板價(jià)格。針對(duì)此消息，索尼(中國(guó))傳媒公關(guān)部丁國(guó)慧接受《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者采訪時(shí)，并未做正面回應(yīng)。

據(jù)介紹，為了2013財(cái)年實(shí)現(xiàn)電視業(yè)務(wù)盈利，索尼公司已計(jì)劃采取一系列措施以達(dá)到這一目標(biāo)，包括：調(diào)整2011財(cái)年的銷售計(jì)劃，索尼將2011 財(cái)年全年電視銷售臺(tái)數(shù)調(diào)整為2000萬(wàn)臺(tái)，在此之前，索尼的計(jì)劃是在2012財(cái)年電視業(yè)務(wù)獲得全球20%的市場(chǎng)份額，或銷售4000萬(wàn)臺(tái)電視產(chǎn)品?！案淖冏非箐N售臺(tái)數(shù)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)模式，建立穩(wěn)固業(yè)務(wù)平臺(tái)確保收入增長(zhǎng)。”丁國(guó)慧說(shuō)。

在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，此番日企收縮事出有因。據(jù)金曉鋒分析，全球液晶電視銷量增速放緩，歐美市場(chǎng)受經(jīng)濟(jì)不景氣影響沒(méi)有太大起色，日本本土市場(chǎng)持續(xù)下滑；另一方面，在中國(guó)市場(chǎng)上遭遇中國(guó)與韓國(guó)企業(yè)的擠壓，日企的生存環(huán)境發(fā)生改變，也是引發(fā)其收縮的真實(shí)動(dòng)因。

衰退內(nèi)因

日企叱咤風(fēng)云的日子一去不返，一方面與外部環(huán)境相關(guān)，地震影響的復(fù)興計(jì)劃加之日元升值帶來(lái)的壓力，面對(duì)蘋(píng)果、谷歌、三星這些迅速崛起的對(duì)手，日企的艱難可想而知。

另一方面，真正的衰退實(shí)際發(fā)生在日企內(nèi)部。對(duì)中國(guó)這樣的新興市場(chǎng)缺乏持續(xù)地長(zhǎng)期戰(zhàn)略，被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是日企最終被韓國(guó)企業(yè)超越的根本原因之一。一直以來(lái)，一流的制造能力和技術(shù)優(yōu)勢(shì)是日企最主要的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)始，日企對(duì)中國(guó)的興趣更多地表現(xiàn)為將中國(guó)作為其海外的生產(chǎn)基地，并沒(méi)有意識(shí)到新興市場(chǎng)的巨大潛力。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，從2000年開(kāi)始，索尼已經(jīng)注意到巴西、印度、中國(guó)等新興市場(chǎng)，但是顯然沒(méi)有給予這些市場(chǎng)足夠的支持，在最初的幾年里，索尼甚至沒(méi)有提高在這些國(guó)家的廣告預(yù)算。三星則不一樣，在技術(shù)上沒(méi)有先發(fā)優(yōu)勢(shì)的三星，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期就注重消費(fèi)者的需求，“做中國(guó)人喜愛(ài)的企業(yè)”，一度是三星提出的標(biāo)志性口號(hào)。

固守自身技術(shù)，在關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期行動(dòng)遲緩，則是日企衰退的第二步，直到2011年4月，松下電器社長(zhǎng)大坪文雄才正式宣布，“取消等離子與液晶人為的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，順應(yīng)市場(chǎng)需求展開(kāi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)”，而它也成為全球彩電企業(yè)中最后一個(gè)轉(zhuǎn)型做液晶的企業(yè)。

而據(jù)資深家電專家劉步塵觀察，“日企在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品上的進(jìn)取心也不復(fù)當(dāng)年，投放新產(chǎn)品亦顯得較為保守，與之相比，三星等韓國(guó)企業(yè)則相當(dāng)積極?！边@種保守的心態(tài)還反映到企業(yè)管理上，劉步塵分析，在日企的管理體系中，海外公司的實(shí)權(quán)一直以來(lái)非常有限，更多的權(quán)利仍然集中在日本總部，這種管理機(jī)制直接導(dǎo)致了對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。

因此很難將日企的衰退簡(jiǎn)單歸因到市場(chǎng)的不景氣，從當(dāng)初鼎盛時(shí)期的長(zhǎng)期戰(zhàn)略再到固守核心技術(shù)的策略，加之較為保守封閉的內(nèi)部管理體系，日企的衰退更像是日積月累的頑疾逐步顯現(xiàn)出來(lái)的過(guò)程。

索尼 技術(shù)“過(guò)度”

作為現(xiàn)任索尼董事長(zhǎng)兼CEO，霍華德·斯金格原來(lái)以為他可以帶領(lǐng)索尼迎來(lái)最好的時(shí)代?，F(xiàn)在看來(lái)并非如此。2011年索尼電視業(yè)務(wù)持續(xù)8年虧損，自從斯金格擔(dān)任CEO以來(lái)，索尼市值蒸發(fā)近半。目前索尼的市值只有250億美元，不及三星電子的四分之一。

在斯金格看來(lái)，索尼面臨最嚴(yán)峻的問(wèn)題之一是索尼已經(jīng)不被認(rèn)為是一家創(chuàng)造型公司。在過(guò)去的20年內(nèi)，索尼所津津樂(lè)道的一直是技術(shù)創(chuàng)新。何以被后來(lái)者三星反超？索尼在轉(zhuǎn)型時(shí)期的戰(zhàn)略選擇與內(nèi)部問(wèn)題，顯然都不同程度導(dǎo)致了索尼的步步衰退。

因?yàn)榧业撞煌?，三星和索尼在?jìng)爭(zhēng)初期的戰(zhàn)略不盡相同。索尼一直以掌握專有技術(shù)與設(shè)立產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)為核心優(yōu)勢(shì)。尤其強(qiáng)調(diào)員工的創(chuàng)造性，把開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品作為基本理念。三星曾經(jīng)是只擁有有限技術(shù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力的原始設(shè)備(OEM)生產(chǎn)商。

與索尼相比，三星在研發(fā)上的投入顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如索尼，但三星果斷地從其他國(guó)家或公司引入技術(shù)，直到最近15年開(kāi)始自主研發(fā)之路。在外界看來(lái)，技術(shù)派的索尼既因?yàn)榧夹g(shù)成功，亦為技術(shù)所累。在研發(fā)投入大量資源，相當(dāng)一批創(chuàng)新并不能為企業(yè)帶來(lái)直接快速的經(jīng)濟(jì)效益。另一方面，企業(yè)內(nèi)部也陷入對(duì)研發(fā)的過(guò)度依賴。

在數(shù)字時(shí)代到來(lái)之時(shí)，索尼和三星的競(jìng)爭(zhēng)模式優(yōu)劣愈見(jiàn)分曉。為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)加劇和產(chǎn)品價(jià)格的不斷下降，索尼更傾向于在新產(chǎn)品和服務(wù)方面進(jìn)行無(wú)休止的擴(kuò)展，正是在這種戰(zhàn)略下，索尼業(yè)務(wù)進(jìn)行了多元化調(diào)整，并進(jìn)入娛樂(lè)行業(yè)。

對(duì)手三星采取的策略則是快速適應(yīng)市場(chǎng)和消費(fèi)者的變化，三星電子前CEO尹鐘龍有一個(gè)著名的“數(shù)字壽司店”理論，在這個(gè)理論中，其強(qiáng)調(diào)關(guān)注所有的 “時(shí)令商品”，從壽司到手機(jī)，速度才是關(guān)鍵。這樣的理念，貫徹到三星的產(chǎn)品上則表現(xiàn)出更快更大膽地革新，這也是三星在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后給消費(fèi)者造成的主要印象。

三星加速的同時(shí)，固守內(nèi)部技術(shù)的索尼卻在是否要投資平板電視上猶豫不決。當(dāng)時(shí)，出井伸之相信，在平板顯示屏方面，索尼將會(huì)開(kāi)發(fā)出更好的技術(shù)，不用急于投產(chǎn)現(xiàn)在的產(chǎn)品。

事后證明，索尼為轉(zhuǎn)型時(shí)期的錯(cuò)誤決定，也付出了不小的代價(jià)。直到2003年，索尼才和三星合資了液晶面板廠。但顯然已經(jīng)落后于對(duì)手。

如今，索尼在不斷強(qiáng)化移動(dòng)互聯(lián)戰(zhàn)略的同時(shí)，更關(guān)心的是軟件與硬件的結(jié)合。在內(nèi)容資源上，索尼擁有巨大優(yōu)勢(shì)。索尼希望的是，將內(nèi)容上的資源優(yōu)勢(shì)與技術(shù)上硬件革新相結(jié)合。2011年，索尼將全球業(yè)務(wù)分為“消費(fèi)類產(chǎn)品與服務(wù)集團(tuán)”和“專業(yè)設(shè)備解決方案集團(tuán)”。這次重組被認(rèn)為是索尼在“用蘋(píng)果的模式挑戰(zhàn)蘋(píng)果”。

盡管索尼已經(jīng)被多次質(zhì)疑不再是一家創(chuàng)造型的公司，但是從目前的情形看，轉(zhuǎn)型期的索尼仍然帶有強(qiáng)烈的技術(shù)烙印。利用電影、音樂(lè)方面的內(nèi)容優(yōu)勢(shì)，能否開(kāi)發(fā)出更酷的新產(chǎn)品，將是索尼吸引年輕消費(fèi)者的關(guān)鍵。

松下 斷臂求生

松下在下決心和一些曾經(jīng)引以為傲的業(yè)務(wù)說(shuō)再見(jiàn)。

在愈漸激烈地競(jìng)爭(zhēng)中，松下似乎已經(jīng)意識(shí)到，必須在商業(yè)模式上與之前做出徹底的革新，才能重回輝煌的歲月。

導(dǎo)致松下如今在彩電市場(chǎng)上逐步衰退的關(guān)鍵原因，在于其一意孤行地固守等離子戰(zhàn)略。以2010年中國(guó)平板電視市場(chǎng)為例，液晶銷量超過(guò)3400萬(wàn)臺(tái)，等離子只有161萬(wàn)臺(tái)；而全球彩電銷售數(shù)據(jù)是，液晶銷量約為18000萬(wàn)臺(tái)，等離子不到1500萬(wàn)臺(tái)。

市場(chǎng)的消化能力不足讓松下不得不被迫轉(zhuǎn)向以液晶為主。但是這種轉(zhuǎn)變顯然太過(guò)遲緩，2011年年初，松下才明確表示必須調(diào)整產(chǎn)品策略，成為全球彩電企業(yè)中最后一個(gè)轉(zhuǎn)型做液晶的企業(yè)，但馬上遭遇的問(wèn)題是液晶電視的市場(chǎng)也在逐步趨于飽和。

松下的斷臂之舉包括大規(guī)模裁員、將不再對(duì)等離子和液晶顯示器業(yè)務(wù)進(jìn)行投資等。而在斷臂之后，松下真正的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型則轉(zhuǎn)向新能源和環(huán)保領(lǐng)域。作為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的一部分，2011年4月，松下對(duì)三洋電機(jī)和松下電工進(jìn)行全額收購(gòu)，以生產(chǎn)充電電池、機(jī)器人、電子元器件、照明設(shè)備和太陽(yáng)能電池板等產(chǎn)品，也顯示了在業(yè)務(wù)布局上的變化。

目前松下在其總裁大坪文雄帶領(lǐng)下正在試圖實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)模式的三大轉(zhuǎn)換，“從偏重現(xiàn)有事業(yè)向能源等新領(lǐng)域轉(zhuǎn)變；從日本中心向徹底面向全球轉(zhuǎn)變；從趨于單品向解決方案和系統(tǒng)發(fā)展轉(zhuǎn)變?！贝笃何男壅f(shuō)。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，松下的業(yè)務(wù)線分布相對(duì)比較平衡，擁有消費(fèi)電子和家用電器全系列產(chǎn)品，近幾年白電一直向節(jié)能環(huán)保方面發(fā)展，也為松下向環(huán)保領(lǐng)域轉(zhuǎn)型打下了基礎(chǔ)。

對(duì)于松下來(lái)說(shuō)，斷臂求生，似乎是這家曾經(jīng)的彩電巨頭目前能想到的最好辦法。

“自救”的弦外音

既然衰退無(wú)可避免，采取積極的自救措施，對(duì)于日企才是最現(xiàn)實(shí)的做法。

從市場(chǎng)層面上看，和中、韓企業(yè)拼價(jià)格顯然不是日企的強(qiáng)項(xiàng)。從奧維咨詢最新提供的2011年1月到10月液晶電視中國(guó)零售市場(chǎng)份額顯示，日企市場(chǎng)份額從2010年13.3%下降至12.9%，中國(guó)的骨干企業(yè)(創(chuàng)維、海信、TCL、長(zhǎng)虹、康佳和海爾)則從66.6%上升至68.2%。奧維咨詢公司副總經(jīng)理金曉鋒認(rèn)為，對(duì)于日本企業(yè)來(lái)說(shuō)，以后進(jìn)的姿態(tài)向三四線城市廣泛布點(diǎn)顯然成本過(guò)高，利用節(jié)假日等促銷活動(dòng)打價(jià)格戰(zhàn)也并不明智，以促銷降價(jià)階段性的提升營(yíng)收，長(zhǎng)期帶來(lái)的仍然會(huì)是惡性循環(huán)，增量不增效最終導(dǎo)致的也只會(huì)是競(jìng)爭(zhēng)中的疲憊狀態(tài)。

日企自身顯然也看到血拼零售市場(chǎng)并不明智，從松下、日立、東芝等日本傳統(tǒng)家電企業(yè)近期轉(zhuǎn)型的情況看，轉(zhuǎn)型新能源及其提供綜合解決方案正在成為轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)。索尼在不斷強(qiáng)化移動(dòng)互聯(lián)戰(zhàn)略，松下則漸漸偏離家電業(yè)務(wù)，向新能源、環(huán)保領(lǐng)域發(fā)展。從轉(zhuǎn)型較早的日立來(lái)看，家電產(chǎn)品的銷售額如今只占日立集團(tuán)的 9%，更多的收入則分布在電力、信息通信、水處理、建設(shè)機(jī)械、高性能材料、交通、物流等領(lǐng)域，其中核能發(fā)電、可再生能源、智能電網(wǎng)等社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)事業(yè)及為其提供支持的高性能電動(dòng)機(jī)及變頻器、鋰離子電池、環(huán)保節(jié)能型高性能材料等關(guān)鍵材料和關(guān)鍵元器件事業(yè)的研究開(kāi)發(fā)將會(huì)成為日立的重點(diǎn)領(lǐng)域。

資深家電專家劉步塵特別指出，從原先擅長(zhǎng)的制造業(yè)中逐步抽離，建造新的業(yè)務(wù)模式，應(yīng)當(dāng)看成日企在新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的主動(dòng)轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在日企面臨的境遇與二十世紀(jì)七十年代的美國(guó)有相似之處，利用積累的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，日企正在轉(zhuǎn)向技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定與新能源、環(huán)保的業(yè)務(wù)模式。《日本工業(yè)新聞》亦曾經(jīng)發(fā)表評(píng)論說(shuō)，用高價(jià)把“日本制造”推向海外的時(shí)代已過(guò)去，現(xiàn)在是把這樣的生產(chǎn)工廠交給外國(guó)企業(yè)的時(shí)機(jī)了。