動(dòng)視暴雪首席實(shí)踐官鮑比·科蒂克(BobbyKotick)1991年接手動(dòng)視，將它變成巨大的成功。不過(guò)，他過(guò)于集中轟動(dòng)性產(chǎn)品，追求利潤(rùn)，導(dǎo)致一些核心客戶將他妖魔化。

不論如何，科蒂克的成功無(wú)可爭(zhēng)議。2008年7月，科蒂克成為動(dòng)視暴雪的CEO，它由動(dòng)視公司與維旺迪游戲（即暴雪）結(jié)盟而成?，F(xiàn)在，動(dòng)視暴雪是全球最大的視頻游戲出版商，旗下產(chǎn)品包括《魔獸世界》和《使命召喚》系列等。2010年，動(dòng)視暴雪的營(yíng)收達(dá)44億美元。

最近，動(dòng)視暴雪被《福布斯》評(píng)為最有創(chuàng)新力的企業(yè)之一，鮑比·科蒂克也接受了采訪：

問(wèn)：在鼓勵(lì)企業(yè)創(chuàng)新上，你做的最重要之事是什么？

答：我在鼓勵(lì)創(chuàng)新上做的最重要之事是給予人們失敗的自由。你可以弄清失敗，并將它轉(zhuǎn)成不同方法的源泉。我不是說(shuō)失敗值得祝賀，但從許多方面來(lái)看它的確是這樣的。

我們有一套稱之后“事后處理”的程序，它可以評(píng)估失敗的原因，搞清結(jié)果為何達(dá)不到預(yù)期。有時(shí)候它甚至算不上是大失敗，如果游戲賣得不好，有時(shí)只是它的銷售不如你預(yù)期的好，有些失敗更重要，比如它沒(méi)能達(dá)到用戶的預(yù)期。

在動(dòng)視可能真有一個(gè)獨(dú)特的地方，即我們真的將用戶放在最前面，有大量充滿思考的流程，真正努力去理解用戶，搞清他們到底喜歡玩什么。因此，在用戶的喜好期待上，我們有很好的判斷。如果我們無(wú)法達(dá)到預(yù)期，我們就有很好的學(xué)習(xí)機(jī)制，以深入理解為何不管用。

問(wèn)：能舉個(gè)例子嗎，哪款游戲沒(méi)達(dá)到預(yù)期，你們重新評(píng)估，并從中學(xué)到了什么？

答：有一個(gè)好例子：《吉它英雄》。

《吉它英雄》獲得了巨大的成功，我們公司不是靠《吉它英雄》起家的，它是后來(lái)收購(gòu)的，我們將第一個(gè)產(chǎn)品投入市場(chǎng)。最初我們有一個(gè)觀點(diǎn)，認(rèn)為這類產(chǎn)品訴求寬廣，因?yàn)樗浅善?，供?yīng)鏈上的高效率可以導(dǎo)致制作成本下降。我們還認(rèn)為，相比于那些自己研發(fā)小企業(yè)，和音樂(lè)公司的關(guān)系更有價(jià)值。所以我們買下了《吉它英雄》，經(jīng)過(guò)一些反復(fù)之后，它成為企業(yè)史上最成功的游戲。

我們過(guò)去一直會(huì)花時(shí)間理解用戶的行為，這次卻沒(méi)有。當(dāng)時(shí)有一種觀點(diǎn)，認(rèn)為游戲不可缺少的部分是釋放內(nèi)心的搖滾明星夢(mèng)，你怎么做不重要，只要讓人們釋放內(nèi)心的搖滾明星夢(mèng)，你就會(huì)不斷成功。我們開(kāi)發(fā)了一個(gè)充滿激情的項(xiàng)止，它叫做《DJ英雄》。

如果回到過(guò)去，它相當(dāng)簡(jiǎn)單，我們當(dāng)時(shí)可能會(huì)說(shuō)：“有多少人想放飛心中的DJ夢(mèng)？”然后就會(huì)算出有多少人，又有多少想在游戲中實(shí)現(xiàn)，并賺些點(diǎn)數(shù)，而不是跑到DJ舞臺(tái)，或者用Macintosh上的工具，真正成為一個(gè)DJ。結(jié)果，我們會(huì)說(shuō)市場(chǎng)很小。

但我們推出了廣受贊揚(yáng)、備受認(rèn)可的游戲，當(dāng)你全心投入，推出備受青睞的游戲，但沒(méi)有人想買它，這才是最失敗的?！禗J英雄》就是這樣。與此同時(shí)，我們?yōu)镈J英雄的新方向激動(dòng)，在《吉它英雄》中我們拋棄了了一些創(chuàng)新，這本是必要的。

真是禍不單行，《DJ英雄》不成功，而《吉它英雄》也不成功。去年，我們終于找準(zhǔn)方向。要贏回用戶的興趣，要充滿創(chuàng)新。游戲從市場(chǎng)下架，對(duì)所做之事，我們閉口不言，同時(shí)停止銷售《吉它英雄》?；氐焦ぷ魇?，使用新的工作室來(lái)重新發(fā)明《吉它英雄》。

問(wèn)：當(dāng)你要重新發(fā)明產(chǎn)品，你是怎么開(kāi)始的，是如何找回創(chuàng)新的？

答：做了一些不同的事。我們有一個(gè)企業(yè)智囊團(tuán)，他們會(huì)花許多時(shí)間接觸用戶……還有一個(gè)明確的流程，用了20年，收集用戶回饋是一回事，要深刻理解未來(lái)則是另一碼事。這是相當(dāng)苛刻的，我們花時(shí)間與不同用戶談。

我們還讓工作室來(lái)探索技術(shù)路線，制作不同的原型

問(wèn)：在鼓勵(lì)產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新上，你們有內(nèi)部流程嗎？

答：我們有一個(gè)“放行流程（greenlightprocess）”，它運(yùn)行很長(zhǎng)時(shí)間了。它是相當(dāng)徹底的流程，同行互查、來(lái)自哪里、展示原型和游戲概念，都有一整套流程。它現(xiàn)在還包括了市場(chǎng)營(yíng)銷，因?yàn)闋I(yíng)銷也整合到游戲體驗(yàn)中。放行流程包括了所有的營(yíng)銷要素，如營(yíng)銷計(jì)劃、營(yíng)銷工具等。

在評(píng)估時(shí)有一些常規(guī)流程：1，你原本理解的游戲?yàn)楹挝铮欠褚延醒芯孔糇C。2、是否按計(jì)劃行事。3、完成原預(yù)期要多少預(yù)算，對(duì)業(yè)務(wù)事情要提供更多的宏觀信息，比如是否有競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品出現(xiàn)，我們從中學(xué)到什么，你需要指出產(chǎn)品不同之處，并指出是否影響計(jì)劃。

問(wèn)：對(duì)于創(chuàng)新行為，在公司層面有何激勵(lì)嗎？

答：當(dāng)然。最終每個(gè)人都和游戲的損益相關(guān)，他們也完全對(duì)此負(fù)責(zé)。如果你開(kāi)發(fā)了像《現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)3》這樣的好游戲，或者《使命召喚：黑色行動(dòng)》，整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)賺得數(shù)千萬(wàn)美元。工作室的主管決定獎(jiǎng)金的分配，相當(dāng)大的部分歸主管，其它的歸團(tuán)隊(duì)成員。在分配時(shí)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：誰(shuí)提出了又好又新的創(chuàng)意。

作為CEO，我有一個(gè)獨(dú)立的、數(shù)百萬(wàn)美元的基金，它用來(lái)作獎(jiǎng)金，給那些真正的好創(chuàng)意頒獎(jiǎng)。

問(wèn)：請(qǐng)給其它CEO提一條你建立，最優(yōu)先的建議？

答：一件最好的事。我一直相信：做你所知的一件最好的事，你可能會(huì)失敗，但是集中一件事，不要分心。